Exploatarea și pedeapsa: cum munca ne face nefericiți și inadecvați

2024 Autor: Seth Attwood | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-16 16:15

Cultul workaholismului nu încetinește. Ne caracterizăm doar prin identitate profesională, considerăm prelucrarea fără sens o virtute (și nu o pedeapsă), ne gândim cu groază la pensionare și nu știm ce să facem cu noi înșine în afara biroului.

Sociologul Pierre Bourdieu a numit-o „angajarea în joc”, în care oamenii, contrar oricărui simț comun, nu pregătesc efort și resurse pentru o muncă care le aduce puține satisfacții și fericire. Modul în care munca ne consumă individualitatea, ne transformă în ciudați ai controlului și doar roți dințate într-un mecanism corporativ nemilos – într-un fragment din cartea „The Swift Turtle: Doing nothing as a way to achieve the goal”.

Stresul și controlul

[…] Benjamin (nu numele său real) este redactor senior la o editură de literatură educațională de ceva timp. O colegă de-a lui, care a fost în companie de câțiva ani, a fost promovată editor și ea a devenit șefa lui. La început, s-au înțeles, dar cu cât mai departe, cu atât dorința ei de a controla fiecare pas al lui Benjamin devenea mai puternică. „Mi s-a părut că trebuie să se afirme într-o nouă poziție și a intervenit în fiecare decizie a mea”, spune Benjamin.

S-a intensificat controlul liderului, la fel ca și gradul de presiune asupra lui Benjamin. Deși treaba ei era să țină evidența doar problemelor cheie, șeful ei a cerut să fie la curent cu toate detaliile muncii lui, inclusiv domeniul său de expertiză. De asemenea, a început să facă schimbări, de multe ori în ultimul moment, ceea ce a însemnat muncă suplimentară pentru Benjamin și pentru întreaga echipă. Cu cât încerca mai mult să intervină și să dezvăluie defecte, cu atât Benjamin se retrăgea mai mult și încerca să păstreze informațiile. Ca urmare, a fost creată neîncrederea reciprocă, iar Benjamin a simțit că îi lipsește autoritatea, creativitatea și motivația pentru a lucra eficient.

Odată cu schimbarea mediului sau într-o situație de incertitudine, nivelul de stres crește și ne simțim mai dependenți de circumstanțe. Acesta este ceea ce ne determină să încercăm să întărim controlul pentru a scăpa de sentimentul de neputință.

Controlul pare a fi o apărare, un antidot pentru necunoscut și o garanție a certitudinii. La fel ca șeful lui Benjamin, oamenii pot abuza de putere și pot adopta un stil de conducere autoritar.

Dorința de a te apuca de ceva cu adevărat important și dorința de a lupta pentru asta este destul de firească. Dar există un risc aici: încercând să controlăm rezultatul, putem distruge exact ceea ce are cea mai mare valoare. În plus, există pericolul ca acțiunile noastre să devină tensionate și încercări nesincere de a obține rezultate fără a urma cursul natural al lucrurilor.

Această problemă apare din tendința de a supraestima gradul de control asupra a ceea ce se întâmplă. Psihologul Ellen Langer numește asta iluzia controlului, care crește în situații stresante și adverse. A crede că avem control asupra tuturor celor mai importanți factori ai succesului este o greșeală, care poate fi ilustrată prin ideea „Va merge sau nu, depinde doar de mine”. Dacă considerăm că notele bune, promovarea sau succesul în viață depind doar de noi, atunci singura întrebare este cum să muncim mai mult și să controlăm situația pentru a obține ceea ce ne dorim. În cele din urmă, însă, soarta depinde de voința noastră mult mai puțin decât ne-am dori.

Identitate statică

[…] După ce a devenit CEO al organizației non-profit australiane VICSERV, Kim Koop a început să ia parte la întâlniri cu parteneri cheie. Sarcina ei era să protejeze interesele membrilor organizației, pentru care a trebuit adesea să contrazică pozițiile participanților, să argumenteze, să obiecteze și să exprime opinii alternative.„A fost un lucru foarte necesar și mi-a ieșit bine”. Într-o bună zi, președintele a renunțat la rolul său pe neașteptate și fără nicio explicație și i-a oferit-o lui Kim. Ea nu înțelegea de ce o întrebau despre asta, dar a fost de acord.

„Atunci am regretat”, își amintește ea. „Ca președinte, am fost groaznic. Am intervenit constant în discuție și, ca de obicei, m-am certat și m-am lipit de linia mea. Miza a fost mare, nu am putut să renunț la rolul meu obișnuit și am rămas ferm.” Kim nu a înțeles cum a afectat comportamentul ei cursul întâlnirii. Mai târziu, ea și-a dat seama că în noul ei rol de președinte ar fi trebuit să adere la o poziție mai neutră și mai echilibrată, să asculte vorbitorii și să dirijeze cursul discuției, și să nu exprime sau să apere un anumit punct de vedere. „Din păcate, nu mi-a ieșit. Această experiență a fost un semnal de trezire pentru mine. Cu toată durerea lui, m-a ajutat să înțeleg că trebuie să-mi corelez rolul cu o situație anume și de fiecare dată ar trebui să mă gândesc bine dacă merită să acționez sau este mai bine să rețin caii.”

Pe măsură ce ne obișnuim, ca și Kim, cu rolul nostru, riscăm să o lăsăm să ne definească identitatea. Devenim personificarea responsabilităților și așteptărilor care decurg din acest rol și ne pierdem capacitatea de a vedea cum acțiunile noastre corespund situației.

Fără să facem distincție între noi și poziția noastră, începem să acordăm prea multă importanță muncii noastre și să ne bazăm pe ea stima de sine. În cazul unei pierderi neașteptate a locului de muncă, acest lucru este periculos.

Când Jeff Mendahl a fost concediat de la o startup, a fost mai dureros pentru el să-și piardă locul de muncă, nu sursa de venit. „M-am dovedit a fi inutil și ușor de înlocuit. Și cine sunt eu dacă nu muncesc? Demisindu-mă, parcă, ei au subliniat lipsa mea de valoare.”

Jeff a simțit nevoia să-și găsească un nou loc de muncă cât mai curând posibil pentru a-și restabili stima de sine și stima de sine. Nu a vrut ca familia lui să spună altora că a fost concediat și acum este șomer. „Stigma șomerilor din industria mea este sărutul morții. Totul este foarte serios. Îmi amintesc că am căzut într-o depresie severă și am rezolvat situația cu un psihoterapeut.”

Ca și în multe alte domenii de activitate, poziția și statutul sunt de mare importanță în industria IT. „Aici se obișnuiește să colectați informații despre compania în care vă aflați acum, de ce sunteți responsabil și despre toate posturile în care ați lucrat vreodată. Majoritatea potențialilor angajatori nu le pasă ce fel de persoană ești, principalul lucru este ceea ce faci acum și ce făceai înainte”, explică Jeff.

[…] În lumea modernă, fiecare persoană este un „țel în sine”. În cartea sa Scurtă istorie a gândirii, filozoful Luc Ferry scrie că semnificația unei persoane este determinată de ceea ce a făcut și a realizat pentru sine. Rezultatele de succes ale activității devin principala sursă de identitate.

După cum arată povestea lui Jeff, simpla echivalare a identității cuiva cu postul de muncă face o persoană periculos de vulnerabilă la presiunile mediului în care lucrează.

Joc crud

Ioana Lupu și Laura Empson lucrează la Sir John Cass Business School din Londra. În lucrarea lor academică, Illusion and Refining: The Rules of the Game in the Accounting Industry, ei discută „cum și de ce profesioniștii independenți cu experiență sunt de acord cu cerințele unei organizații de a lucra ore suplimentare”. Autorii citează lucrările sociologului Pierre Bourdieu și sunt de acord cu conceptul său de „iluzie” – fenomenul „implicarii în joc” a indivizilor care nu-și crutesc propriile eforturi și mijloace pentru aceasta. „Jocul” este un domeniu de interacțiuni sociale în care oamenii concurează pentru resurse și beneficii specifice.

Lupu și Empson susțin că „disfuncția de a face și de a fi absorbit în muncă este că ne fură subtil de independența și face imposibilă separarea identității noastre de identitatea care a apărut la locul de muncă”. Cercetările lor asupra firmelor de audit au arătat că profesioniștii cu experiență sunt mai buni să respecte regulile jocului pe măsură ce urcă pe scara corporativă. Totuși, în același timp, ei cad din ce în ce mai mult sub puterea „iluziei” și își pierd capacitatea de a pune sub semnul întrebării atât jocul în sine, cât și eforturile depuse pentru el. Este rezultatul acțiunilor și ritualurilor repetitive care creează un impuls inconștient de a întări regulile jocului.

Oamenii încep să creadă că se pot conduce singuri spre atingerea obiectivelor și cad într-un fel de sclavie voluntară.

Surmenajul, supracontrolul și pierderea scopului, care apare ca urmare a activității fără sens, toate duc la consecințe negative. De unde vine relația noastră disfuncțională cu a face? De ce facem ceea ce facem?

Munca ca pedeapsă

[…] În eseul său din 1904 Etica protestantă și spiritul capitalismului, sociologul Max Weber a scris că Martin Luther și Ioan Calvin considerau îndatoririle creștinului ca fiind munca grea, dăruire și disciplină. Munca grea a fost văzută ca o sursă de neprihănire și un semn al alegerii lui Dumnezeu. Această ideologie s-a răspândit în toată Europa și nu numai, în coloniile nord-americane și africane. Cu timpul, munca grea a devenit un scop în sine.

„Puritanii au transformat munca într-un binefăcător, uitând aparent că Domnul a creat-o ca pedeapsă.”

- Jurnalistul The New York Times, Tim Crider, a glumit în articolul său „The Business Trap”.

Filosoful existențialist francez Albert Camus a arătat absurditatea lucrărilor fără sens în eseul său „Mitul lui Sisif”. Zeii greci l-au condamnat pe Sisif să rostogolească o piatră grea în sus pe munte, care, abia ajungând în vârf, s-a rostogolit iar și iar. Munca deșeurilor nu este doar absurdă, ci și dăunătoare. Până în secolul al XIX-lea. în Anglia a fost folosit ca pedeapsă pentru prizonieri: îndeplinirea sarcinilor dificile, repetitive și adesea lipsite de sens trebuia să le încalce voința. În special, prizonierul trebuia să ridice o ghiulea grea de fontă la nivelul pieptului, să o miște la o anumită distanță, să o pună încet pe pământ și apoi să repete ceea ce s-a făcut iar și iar.

O atitudine nesănătoasă față de a face este modelată de mitul economic că mai mult este mai bine. Potrivit lui Betty Sue Flowers, aceasta este cea mai comună concepție greșită a timpului nostru. În articolul „Duelurile miturilor de afaceri”, publicat în 2013 de Strategy + Business Magazine, Flowers sugerează că

mitul economic este strâns legat de cel mai puternic instinct uman – cel parental. Aceasta este inferioritatea lui. „Când copiii cresc, li se permite să trăiască singuri, în timp ce dezvoltarea produselor este o sarcină nesfârșită”.

Acesta avertizează asupra pericolelor evaluărilor unilaterale ale succesului, cum ar fi veniturile, profitul sau cota de piață.

Cererile pentru creșterea productivității pot veni și de la lucrătorii înșiși. Deoarece stimulentele materiale și nemateriale se bazează pe performanța muncii, există o nevoie psihologică profundă de a crește volumul acesteia. Dar când este „suficient” cu adevărat suficient? Temerile generate de un sistem care încurajează creșterea nu vor fi niciodată pe deplin neutralizate de progresele actuale. Încă din copilărie am fost învățați că bogăția materială acumulată poate da un sentiment de siguranță, fiabilitate și bunăstare. Ideea de a avea mai mult pare destul de rezonabilă din punct de vedere istoric. Capacitatea de a acumula resurse sub formă de hrană și apă în caz de foamete sau secetă a fost esențială pentru supraviețuire, dar astăzi nu ne avantajează.

Convingerea că oamenii trebuie să muncească mai mult și mai mult pentru a supraviețui pare condiționată din punct de vedere social, în special în țările cu inegalități în creștere ale veniturilor, costuri în creștere cu alimentele și ocuparea forței de muncă scăzute. Dar ideea este că

tendința de reciclare continuă chiar și după ce toate nevoile de bază au fost satisfăcute. În special, este alimentat de o sete de consum.

Relația noastră slabă cu munca este întărită de vocabularul folosit în cadrul muncii și de imaginea organizației ca mecanism. F. W. Teoria lui Taylor despre metodele științifice de control și eficacitatea mișcărilor a format ideea unei organizații ca un fel de dispozitiv controlat. În cartea sa Discovering the Organizations of the Future, Frederic Laloux notează argoul ingineresc care continuă până în zilele noastre: „Vorbim despre unități și niveluri, intrări și ieșiri, eficiență și eficacitate, că este necesar să apăsăm pârghiile și să mișcăm săgețile., accelerăm și încetinim, evaluăm amploarea problemei și cântărim soluția, folosim termenii „fluxuri de informații”, „gâte de sticlă”, „reinginerie” și „reducere a dimensiunii””.

Imaginea mecanismului dezumanizează organizația și oamenii care lucrează în ea. Dacă îl considerăm un mecanism, atunci este suficientă o funcționare mai intensă non-stop pentru a crește volumul de ieșire.

Imaginea mecanismului dezumanizează organizația și oamenii care lucrează în ea. Dacă îl considerăm un mecanism, atunci este suficientă o funcționare mai intensă non-stop pentru a crește volumul de ieșire.

Dacă ceva nu funcționează, puteți înlocui piese, reconfigura sau face inginerie inversă a sistemului.

Oamenii sunt percepuți ca piese interschimbabile și detașabile care pot fi întotdeauna reînnoite. Realizarea propriilor valori în raport cu valorile și cultura mediului de lucru vă permite să puneți la îndoială și să contestați paradigmele existente. Cuvintele și imaginile folosite sunt foarte importante: pot apropia oamenii sau îi pot dezumaniza.